Cadena de Valor

1 Introducción

El sector de las tecnologías y comunicaciones (TIC) es para INDRA un sector estratégico. Es claro en el ambiente de negocios, que existe una relación directa entre la incorporación de tecnologías de información y comunicaciones y la productividad y competitividad de la empresa. Indra como empresa global que opera a escala mundial en el área de las tecnologí-as de la información considera de gran importancia declarar su posición sobre la brecha digital, así¬ como su actuación en esta área donde como empresa podemos contribuir de manera decisiva permitiendo lograr una ventaja competitiva con el resto de sus competidores.

La cadena de valor es un concepto de la gestión empresarial popularizado por Michael Porter (1985). Porter llamó al sistema interconectado de cadenas de valor como “sistema de valor” e incluye las cadenas de valor de los proveedores de una firma, la empresa propiamente dicha, sus canales de distribución y compradores.

Como indica “Michel E. Porter”, la cadena de valor ofrece un medio sistemático de presentar y clarificar las actividades, las actividades que realiza una Empresa de cualquier sector pueden ser agrupadas en las nueve categorías genéricas que se indican en la figura-01. Su denominación puede variar en base a las normas adoptadas por cada sector, pero todas las Empresas realizan de un modo u otro esas clásicas básicas de actividad. Dentro de cada categoría de actividades toda Empresa realiza normalmente un número determinado de actividades que son peculiares de su sector y propias de su estrategia. Las actividades de valor de una Empresa no son independientes sino que están conectadas mediante lo que denomina . La forma en que se realiza una actividad a menudo afecta a los costos o la eficacia de las demás actividades. Uno de los importantes componentes de la teoría de la cadena de valor, que es necesario para los propósitos de este tema, es el concepto de campo competitivo. El campo competitivo es la amplitud de las actividades que la empresa utiliza en conjunto para competir en un sector. En el campo competitivo se pueden distinguir cuatro dimensiones básicas.

• Segmentos del campo, el conjunto de segmentos a los que sirve la empresa (por ejemplo, variedades del producto, tipos de clientes).
• Sectores del campo , el conjunto de sectores en que la empresa compite mediante una estrategia coordinada.
• Campo vertical, o las actividades de la empresa que van dirigidas hacia los proveedores y canales.
• Campo geográfico, las regiones en las que la empresa actúa aplicando una estrategia coordinada.

Figura-01. La cadena de valor

2 Indra , Modelo de Gestión Definición de responsabilidades de las distintas Unidades en el ciclo de vida de las operaciones

3 Indra , Modelo de Gestión- Gestión Comercial• Se debe de crear un equipo de oferta conjunto entre Mercado y UGH que participen en la misma.En General todos los trabajos relacionados con la oferta serán realizados por este equipo de forma conjunta. No obstante, a continuación se detallan las principales responsabilidades de cada unidad Actividades principales, las relativas a la creación física del producto o servicio, su entrega y marketing al comprador, ya la asistencia postventa.

4 Indra , Modelo de Gestión- Gestión Operativa• Se debe de crear un equipo de oferta conjunto entre Mercado y UGH que participen en la misma.En General todos los trabajos relacionados con la oferta serán realizados por este equipo de forma conjunta. No obstante, a continuación se detallan las principales responsabilidades de cada unidad Actividades de apoyo, las que proporcionan los inputs y la infraestructura que hace posible desarrollar las actividades principales de un modo continuo. Las áreas de Procesos de Soporte no son centrales a la entrega del producto o servicio de la organización, como vimos en el gráfico de Porter. Como cliente de TI, el negocio espera que le brinde “servicios” utilizando activos tecnológicos (software, hardware y comunicaciones) que soporten la operación sin disrupciones. El servicio es un medio para entregar valor al cliente que facilita la obtención del resultado, sin la responsabilidad de los costos y riesgos específicos por dicho servicio. De todos los posibles flujos de valor del área de TI el más significativo es el relacionado con posibilitar la ejecución de un proceso de negocio, de principio a fin. A este flujo de valor de TI lo llamaremos Servicio a Valor pues da sustento a cada proceso del negocio de una manera particular para sustentar su ejecución. Los flujos de valor de TI se subdividen en servicios que pueden ser reutilizados para soportar otros procesos del negocio. La relación entre subprocesos y servicios de TI permite identificar la contribución de valor de cada servicio para la consecución del subproceso. Un subproceso del negocio puede apoyarse en uno o más servicios de TI.

5 Conclusión

El área de TI se ha transformado en un proveedor estratégico de servicios que brindan soporte al negocio. Sin embargo, su valor es muchas veces cuestionado tanto desde la calidad de servicio percibida como desde los volúmenes invertidos. La metodología de flujos de valor presentada brinda una herramienta concreta para abordar esta problemática y darle una solución que satisfaga tanto a los responsables de TI como del negocio

6 Bibliografía

• Michael E.Porter y Scott Stern, Edición 2006 ,Lideres del Management- Dirección
• Informe anual 2011-Indra Company

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